|
Titel
6
|
Forløb 6: Ledelse og styringsprocesser
Forløbet introducerer eleverne til forskellige ledelsesteoretiske indfaldsvinkler, idet der i undervisningen skelnes mellem leadership og management. Det skal gøre eleven i stand til at redegøre for, hvilke generelle overordnede ledelsesopgaver, der ligger inden for ledelse i almindelighed og hvilke ledelsesopgaver der kendetegner hhv. det operative, taktiske og strategiske niveau i særdeleshed. Eleverne undervises samtidig i, at lederens opgaver kan inddeles i tre hovedområder: hhv. Den instrumentelle, den emotionelle og den repræsentative ledelsesopgave.
I undervisningen vil eleverne stifte bekendtskab med en række forskellige ledelsesteorier, som bl.a. skal kvalificere eleverne til at beskrive og anvende Adizes model om lederroller (PAEI), samt have forståelse for de fire roller i forhold til organisationens opgaver og udvikling. På den måde bygger dette forløb videre på forløbet om individ og motivation, hvor eleverne arbejdede med profilværktøjer, såsom DISC og GARUDA, der netop bygger på Adizes fire lederroller.
For at undersøge og analysere ledelsen i en given organisation, er det centralt at kende til de grundlæggende menneskesyn, hvorfor eleverne skal kunne redegøre for McGregors og Scheins teorier om menneskesyn samt kunne sætte disse i relation til Maslows og Hertzbergs teorier om motivation, hvormed teorisammenfaldet mellem individ, motivation og ledelse atter manifesteres. Der er således lagt vægt på, at organisationsteori er en syntese af idéer og fænomener der tilsammen udgør en helhed.
For at anskueliggøre Kurt Lewins tre klassiske ledelsesformer har klassen set originaloptagelserne fra Lewins ungarske børnehaveforsøg fra 1968. Derved skal eleverne kunne redegøre for de klassiske ledelsesformer og hvad der er kendetegnende for autoritær-, demokratisk- og laissez-faire ledelse. Desuden skal eleverne kunne argumentere for, hvorfor den instruerende og støttende stil, som man finder i den demokratiske ledelse, er at foretrække frem for de to øvrige ledelsesstile. En holdning der genfindes i Blake & Moutons ledergitter, der bygger videre på Lewins ledelsesformer, ved at organisere dem på to akser med fokus på hhv. medarbejder og produktion. På den måde skal eleverne på et oplyst grundlag kunne karakterisere en given leder ift. ledergitteret.
I Hersey og Blanchards SL2 model møder eleverne et opgør med tanken om, at lederen skal være tro mod sin stil og indrette organisationen og arbejdet efter denne. Lederen skal derimod tage bestik af de ansatte i organisationen og indrette sin stil efter det behov, den enkelte medarbejder eller det enkelte team har. I den forbindelse skal eleverne kunne beskrive, hvad der er kendetegnende for situationsbestemt ledelse og på et oplyst grundlag bestemme, hvilken ledelsesstil der er påkrævet i en given situation. Hersey og Blanchards er tydeligt inspireret af Blake & Moutons ledergitter, hvorfor eleverne vil opleve en række ligheder, bl.a. mellem de to lederdimensioner i SL2 modellen der i praksis er de samme som i ledergitteret. Dette afspejler sig også i de enkelte ledelsesstile, idet eleverne dog skal være særlige opmærksomme på, at den delegerende lederstil ikke er det samme som den laissez-faire ledelse.
Endelig skal eleverne arbejde med begrebet autoritet i relation til ledelse, idet der skelnes mellem tre forskellige autoritetskilder, hhv. magt, kundskab og karisma. Endvidere skal eleverne kunne forklare, hvordan disse autoritetskilder kan påvirke medarbejderne, idet det iflg. Geert Hofstedes kulturstudier kan opleves forskelligt fra land til land. Eleverne har således erfaret, hvordan dansk kultur har en særlig lille magtdistance, mens denne kan være langt større i andre land bl.a. i Asien, hvor acceptopfattelsen af lederens formelle magt i højere grad anses som en selvfølge.
Som et andet delfokus i dette forløb har eleverne arbejdet med organisationens styringsprocesser, idet disse skal ses som et produkt af både interne og eksterne forhold. Indledningsvis har undervisningen således været koncentreret om at gøre eleverne i stand til at beskrive, hvilke interessenter der befinder sig i organisationens nær- og fjernmiljø og kunne skelne mellem disse. Det er forventeligt, at eleverne i en vis udtrækning kan genkende metoden fra afsætning og virksomhedsøkonomi, hvor man beskæftiger sig med omverdensmodellen. Det er centralt, at eleverne er i stand til at skabe sig et overblik over, hvordan nær- og fjernmiljøet påvirker virksomheden og hvordan virksomheden eventuelt kan påvirke disse. Eleverne skal derfor kunne anvende bidrags- og belønningsmodellen, som eleverne kender fra forløbet om personaleudvikling og ledelse. Der imidlertid tale om en progression ift. forrige forløb, idet eleverne nu skal kunne anvende bidrags- og belønningsmodellen på både mikro- og makroniveau, ligesom eleverne ved en diskuterende fremstilling skal kunne italesætte, hvordan organisationen kan tilsikre en balance mellem stakeholder value og shareholder value; og forklare hvorfor en balance mellem disse er efterstræbt.
Endvidere skal eleverne stifte bekendtskab med den strategiske procesmodel, hvor der er lagt vægt på forståelse af selve processen og ikke eksekveringen. Eleverne skal således kunne beskrive processen for virksomhedens styring, men kun i summarisk forstand anvende modellen, idet det interne og eksterne analyseapparat først indgår som curriculært kernestof på det studieforberedende år. Eleverne har bl.a. arbejdet med emnet ved at genskabe den strategiske procesmodel på en planche, hvor opgaven bl.a. bestod i at placere interne som eksterne analysemodeller ift. en SWOT-opstilling og ved at forholde sig til den kronologiske rækkefølge for organisationens strategiske intension; Mission, vision, mål, delmål samt politiker og værdier; hvormed eleverne indirekte også kommer til at berører organisationens målhierarki, der endvidere kan fører til at eleverne også kan forholde sig til indsatser og succeskriterier.
For organisationsfaget er det mere vitalt, at eleverne på baggrund af virksomhedens idégrundlag, herunder mission og vision, kan forholde sig til virksomhedens interne og eksterne forhold, og på den baggrund opstille en kursorisk SWOT-opstilling. Til forskel fra det afsætningsmæssige og økonomiske perspektiv, som eleverne vil møde i andre merkantile fag, har der i nærværende forløb været fokus på, hvilke organisatoriske forudsætninger der skal være til stede, for at strategiske tiltag kan realiseres. I praksis skal eleverne kunne redegøre for, hvordan virksomhedens mål, strategier og politikker kan virke som styringsværktøjer, idet de strategiske mål f.eks. med fordel kan udarbejdes efter SMART-kriterierne. Afslutningsvis skal eleverne på et redegørende plan vide, hvordan planlægning, beslutninger, gennemførsel og kontrol foregår på de respektive niveauer i organisationen – også kendt som PDCA-hjulet.
|